Hoe zorg je ervoor dat je als organisatie digitale innovaties snel kunt realiseren? In deze blogreeks leer je hoe agile werken je hierbij helpt. De wereld om ons heen verandert sneller dan ooit tevoren. Onder andere automatisering en digitalisering hebben ervoor hebben gezorgd dat ontwikkelingen elkaar snel opvolgen. Om als organisatie deze veranderende wereld bij te kunnen houden, is het belangrijk om wendbaar oftewel agile te zijn. Door wendbaarheid kun je relevant blijven in een steeds snellere, digitale en globaliserende wereld. Het is het vermogen om snel in te spelen op veranderingen, ontwikkelingen, omstandigheden en klantvragen. Het helpt je daarnaast om digitale innovaties door te voeren en succesvol te laten landen binnen de organisatie. Een randvoorwaarde om wendbaar te zijn is het lerend vermogen van de organisatie.

De noodzaak van een lerende organisatie

De noodzaak om een lerende organisatie te worden lijkt onvermijdbaar. Organisaties die niet actief leren van en over hun klanten, de economie, hun medewerkers, technologische innovaties, etc. zijn niet in staat zich voldoende snel aan te passen aan de veranderende omstandigheden waarin zij opereren. Organisaties die moeite hebben om te leren hebben hierdoor een steeds grotere uitdaging om relevant te blijven ten opzichte van hun concurrentie. Herbert Spencer, een Brits socioloog, filosoof en antropoloog vatte een gelijksoortige observatie samen in de term: “Survival of the fittest”, oftewel degene die zich het best aan de omstandigheden kan aanpassen heeft de grootste kans om te overleven. 

“Onzin! Alsof de klant precies weet wat hij nodig heeft!” hoor ik een voormalig topmanager nog zeggen, gevolgd met het citeren van de welbekende quote van de Amerikaanse industrieel Henry Ford: “If I had asked them what they wanted they would have said a faster horse.” Hiermee suggererend dat een productontwikkelaar precies weet wat zijn klant nodig heeft en een gedegen implementatieplan nodig heeft om dit product te realiseren. Dit werkt echter alleen wanneer het eindproduct in alle details te beschrijven is én wanneer de gewenste toekomstige situatie in de periode van planvorming tot realisatie niet aan wijzigingen onderhevig is.  

Het is precies deze benadering die zich het best laat omschrijven als Plan – Execute. Deze stijl kenmerkt zich door twee opeenvolgende activiteiten. De Plan activiteit, waarin we het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie grondig analyseren en een uitgebreid plan formuleren die ons van de huidige naar de toekomstige situatie brengt. En de Execute activiteit, waarin we – veelal door andere personen – het ontwikkelde plan zo goed als mogelijk uitvoeren. 

De kracht van de Plan – Execute benadering

De Plan – Execute benadering kenmerkt zich door omvangrijke informatiebehoefte, gespecialiseerde stafafdelingen, centralisatie van de besluitvorming en een hoge mate van conformisme in de uitvoering van opdrachten. Om tot het juiste plan te komen is het van groot belang dat alle informatie tijdig beschikbaar is bij degene die de huidige en gewenste situatie moeten analyseren, teneinde rekening te kunnen houden met alle verschillende uitvoeringsscenario’s. Gespecialiseerde stafafdelingen ondersteunen de besluitvormers met het omzetten van alle gegevensstromen naar informatie en het uitwerken van de gekozen richting in gedetailleerde opdrachten. Door het centraliseren van de besluitvorming is er één plek waarin alle informatie samenkomt, waardoor rekening kan worden gehouden met alle mogelijke details, waardoor de kwaliteit van de besluitvorming toeneemt. Aangezien alleen bij de besluitvormers alle informatie voorhanden is, is het van essentieel belang dat de uitvoering van de opdrachten exact verloopt zoals deze is uitgewerkt. De implicaties van het afwijken van de opdracht zijn immers niet (goed) te overzien.  

De Plan – Execute stijl heeft geleid tot fantastische resultaten. Neem als voorbeeld klassieke wereldwonderen als de Tempel van Artemis of de Kolossus van Rhodos. Industriële ontwikkelingen als de minicomputer en fabrieksmatige productontwikkeling. Of de revoluties in technologie als het World Wide Web. In dergelijke situaties, waarin duidelijke stappen vast te stellen zijn om rechtstreeks naar het gewenste doel toe te werken (Plan), is de meeste efficiënte manier van uitvoering het exact volgen van de eerder gedefinieerde stappen (Execute). Dus waarom is een andere benadering, namelijk de benadering van een lerende organisatie, noodzakelijk? 

De achilleshiel van de Plan – Execute benadering 

De continue druk om als organisatie te verbeteren leidt tot een constante stroom van verandering. De Griekse filosoof Heraclitus zei het destijds al: “Verandering is de enige constante”. In een omgeving waar het tempo van verandering hoog ligt, wordt het steeds belangrijker om jezelf sneller aan te passen aan die omgeving. Door het hoge tempo van verandering wordt het steeds moeilijker om te voorspellen hoe die verandering gaat verlopen. Die mate van onzekerheid die dat met zich meebrengt maakt het steeds lastiger om te bepalen of het plan dat je hebt ontwikkeld het gewenste effect gaat bereiken. Plannen kan simpelweg niet langer een eenmalige exercitie zijn, maar iets dat je continu en doorlopend moet blijven doen. 

Deze zichzelf versterkende cyclus waarin veranderingen elkaar sneller en sneller opvolgen blijkt de achilleshiel van de Plan – Execute stijl te zijn. De reden hiervoor is terug te vinden in twee essentiële aspecten:  

1) de teruglopende tijd om informatie te analyseren en een plan uit te werken en
2) de teruglopende houdbaarheidsdatum van plannen.  

In een steeds sneller veranderende omgeving neemt de complexiteit van het formuleren en uitwerken van een plan exponentieel toe. In de Plan – Execute benadering neemt zowel behoefte qua omvang (denk aan big data analytics) en tijdigheid (denk aan realtime informatieverwerking) van informatiebehoefte sterk toe. Het wordt steeds complexer om deze enorme hoeveelheid gegevens om te zetten in compacte, volledige en accurate informatie (denk aan artifical intelligence en neurale netwerken). Het wordt complexer om op basis van die informatie een duidelijk plan te formuleren die rekening houdt met alle veranderende omstandigheden. En het wordt complexer om duidelijke en concrete opdrachten te formuleren die ook in een veranderende situatie nog steeds het gewenste effect bereiken. Hoe langer deze periode in beslag neemt, hoe groter de kans dat het plan niet langer past voor de inmiddels gewijzigde situatie met als resultaat een continue cyclus van planherzieningen. 

“Geen enkel plan overleeft het eerste contact met de vijand” van Field Marshal Helmuth von Moltke is anekdotisch voor de teruglopende houdbaarheid van plannen. Zodra we in de uitvoering (Execute) terecht komen worden we geconfronteerd met de realiteit: onvoorspelbare klanten, nieuwe concurrenten, creatieve medewerkers, impliciete aannames, technologische innovaties, afwijkende processtappen of elke andere afwijking die je maar kunt bedenken. Het is simpelweg niet reëel om te verwachten dat met elke mogelijke afwijking, zeker binnen de kortere tijd waarin plannen tot stand moeten komen, rekening kan worden gehouden. We moeten dus actief gedurende de uitvoering (Execute) gaan bijsturen, maar op basis van welke informatie? Met name de besluitvormers hebben, binnen de activiteit van het plannen, het volledige overzicht, de andere mensen hebben tijdens de uitvoering slechts hun opdrachten en de daartoe behorende context. Het actief bijsturen leidt daarom vaak tot sterke gegevensstromen richting de besluitvormers en micromanagement richting de uitvoerders. 

Continu blijven leren door Inspect & Adapt is cruciaal 

Toch kunnen we de opgedane competenties uit de Plan – Execute benadering niet zomaar naast ons neerleggen. Ook al wordt beweerd dat een plan het begin van de strijd niet overleeft, wordt er toch door dezelfde mensen onderkent dat het maken van een plan zeer waardevol is. Het blijven vasthouden aan het oorspronkelijke plan is datgene dat ons tegenhoudt om met de veranderingen om ons heen mee te gaan. Als basis voor een wendbare organisatie is de Plan – Execute benadering een mooi begin. Het is alleen niet genoeg.  

Wat moeten we toevoegen aan de Plan – Execute benadering om ook in sterk veranderende omgevingen te kunnen overleven? In onze ogen zijn dit twee aspecten:  

1) het introduceren van meer (en daardoor kortere) iteraties en 
2) een toevoegen van een leeractiviteit (Inspect & Adapt) 

Kortere iteraties leiden tot kortere plannen en korte periode van uitvoering, er is simpelweg niet voldoende tijd om een volledig en uitgebreid plan te formuleren. We hebben veel minder tijd en informatie nodig om te bepalen welke initiële acties we op korte termijn moeten uitvoeren om richting een specifiek doel te werken dan alle acties in detail moeten bepalen die noodzakelijk zijn om datzelfde doel te bereiken. Hiermee wordt de noodzakelijke informatiestroom richting de besluitvormers en de stroom van opdrachten sterk gereduceerd, waardoor ook het bijsturen van de uitvoering een stuk eenvoudiger is.  

Door het toevoegen van leren (Inspect & Adapt) zijn we in staat om het plan continu bij te stellen op basis van de actuele bevindingen. Het op basis van de huidige observaties aanpassen van het plan kan leiden tot belangrijke aanpassingen in het product, waardoor dit beter blijft aansluiten bij de realiteit dan wel beter inspeelt op de behoefte die voortkomt uit het gebruik. Het aanpassen van het product leidt tot een aangepaste situatie en nieuwe realiteit, waarin we het effect van ons product in de echte wereld kunnen observeren. En uiteraard kan op basis van die observaties het plan weer verder worden aangepast. Door als besluitvormers een duidelijke doel te creëren en heldere kaders mee te geven, is het – door het toevoegen van Inspect & Adapt – nauwelijks nog nodig om actief bijsturen vanuit de besluitvormers. 

Door het verrijken van de Plan – Execute benadering met iteraties en actief leren (Inspect & Adapt) transformeren organisaties zich langzaam naar lerende organisaties. Hoe beter je als organisatie kunt leren, hoe effectiever je in staat bent om te plannen. Het lerend vermogen van jouw organisatie staat gelijk aan de wendbaarheid van jouw organisatie. In deze serie van blogs kijken we daarom naar de essentiële aspecten van het creëren van een wendbare, lerende organisatie. 

Deze blogreeks wordt geschreven door Jurjen de Groot en Marco de Jong. Zij stellen zich graag even aan jullie voor:

Jurjen de Groot is een gepassioneerde Scrum en Agile expert consultant en trainer die gelooft in de eenvoud van de essentie van Agile. Door zijn unieke stijl van coaching laat hij organisaties zien dat een Agile adoptie van onder in de organisatie naar boven verspreid, erg haalbaar is.  

Marco de Jong is een ervaren en resultaatgerichte principal consultant op het gebied van Agile & Lean. Hij is een uitdagende coach en bevlogen trainer met een achtergrond in organisatie ontwikkeling, management en software development. Door zijn eigen stijl van coaching weet hij mensen te helpen het beste uit zichzelf en hun organisaties te halen.